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第一篇 以建设创新型强势文化为目的创建学习型组织——宝山钢铁股份有限公司创建纪实1

一、企业简介1

二、为建设创新型强势文化大力推进学习型组织2

（一）学习型组织推进规划2

（二）公司领导谈企业文化和学习型组织9

三、创建纪实12

（一）宝钢股份炼铁厂12

（二）宝钢股份技术部19

（三）宝钢股份热轧厂24

四、使命故事26

第二篇 “组织学习鱼”模式——联想集团创建纪实29

一、鱼头——联想创建学习型组织的基本理念29

二、鱼身——联想学习构架30

（一）取向构架30

（二）制度构架31

三、鱼鳍鱼鳞——联想组织学习保证与促进机制32

（一）鸵鸟理论——营造“找差文化”32

（二）建立共同愿景32

（七）推行知识管理33

（六）人员流动机制33

（四）“领军人物”四项准则33

（五）及时调整组织结构33

（三）企业文化认同33

四、鱼尾——联想创建行动34

（一）联想提出“执行力”概念34

（二）关于“执行力”的两个故事34

附：联想集团快速发展简况35

第三篇 以“持续创造”为核心，打造学习型团队——海尔集团创建纪实36

一、企业介绍36

二、学习型组织的核心：创造，持续创造37

（一）战略创新是方向38

（二）观念创新是先导39

（三）技术创新是手段40

（四）组织创新是保障41

（五）流程再造是活力42

（六）市场创新是目标44

三、建设互动的学习型团队45

四、海尔文化——永不衰竭的原动力46

（一）用海尔文化激活“休克鱼”46

（二）海外公司融入海尔文化47

五、自主管理——学习型班组的建设48

六、“双元双层法则” ——活出生命意义50

七、领导新角色51

第四篇 “两步五阶段”模式——上海隧道工程股份有限公司创建纪实53

一、企业简介53

二、创建动因——公司面临的四大挑战54

四、创建学习型组织的两大步骤55

（一）第一步：深入调研，找出阻碍发展的主要因素55

三、公司决策层的战略思考55

（二）第二步：设计“五阶段”实施方案56

五、创建过程中的五点做法58

（一）以健全完善新的内部激励机制为基础，推动员工不断追求自我超越58

（二）以强化“三个意识”为突破口，着力改善阻碍企业发展的心智模式59

（三）以历史积淀所形成的企业文化为基石，建立“中国隧道事业领头羊”的共同愿景59

（四）以建立学习制度和共享机制为保证，开展团队学习60

（五）开展系统思考，提出“九字方针”60

七、创建学习型企业带来的四大活力和四点思考61

（四）创造具有本企业特色的“X”要求61

（三）要发扬五种精神61

（二）要提高四项修养61

（一）要当好三个角色61

六、创建学习型领导班子和对领导干部的总体要求61

八、创建活动小故事三则63

第五篇 系统思考入手，重塑“江汽人” ——安徽江淮汽车集团公司创建纪实67

一、企业简介67

二、JAC创建学习型组织的切入点67

三、JAC创建架构——学习型江汽大厦九方面68

（一）JAC的人才工程金字塔68

（四）JAC的培训体系69

（三）员工三条成长路径69

（二）JAC的两条“生产线”69

（五）培训教学的五种转变70

（六）JAC的六点人才观70

（七）内部学习沟通70

（八）自编八份创建培训手册72

（九）JAC的九点学习观72

四、应用计算机信息技术，提高员工学习力73

五、把企业办成一所学校74

六、系统思考，重塑“江汽人”75

一、联华的崛起——创建学习型超市76

第六篇 “两化三工程”创建学习型超市——上海联华超市创建纪实76

二、以两化（经营个性化，管理信息化）开拓创新，勇争第一77

三、以人为本，文化先导，实施“三大工程”80

四、重点开展人力资源体系建设84

第七篇 开展“五项修炼”，创建创造价值——山东莱芜钢铁集团炼钢厂创建纪实87

一、创建背景与效果的对比87

（二）发挥“支点效应”88

（三）强化“链条原理”88

（四）警惕青蛙现象88

（一）看清自己的处境和地位88

二、创建的切入点——运用系统思考88

（五）填对蝴蝶效应89

三、创建深入“五步曲”89

（一）加强团队学习89

（二）建立共同愿景，活出生命意义90

（三）企业改革91

（四）加大创造性张力92

（五）改善心智模式92

第八篇 以“金字塔愿景”和落实“三权”为抓手——中美上海施贵宝制药有限公司创建纪实95

一、公司简介95

三、构筑共同愿景，攀登金字塔96

二、从企业文化战略发展轨迹，看创建的必然性96

（一）知情权的落实99

（二）参与权的落实99

（三）发展权的落实99

五、企业变革主旋律——创新99

（一）管理创新三大特色99

（二）管理思想创新四大转变99

四、让员工活出生命意义——落实员工的“三权”99

（二）团队精神要点100

（三）团队学习的七种形式100

六、团队学习活动100

（一）团队学习要点100

（三）管理方法创新100

（四）通过团队学习活动，形成了一些新理念104

七、如何成为真正的学习型组织——研究与思考104

（一）做好三项工作104

（二）在工作中学习解决问题流程105

（三）衡量获得知识和提高能力的八个阶段105

二、创建背景106

第九篇 从转变观念、完善机制、改善条件切入——山东兖矿集团兴隆庄煤矿创建纪实106

一、企业简介106

三、创建必要性、可行性研究108

（一）必要性108

（二）可行性108

（三）预期目的109

四、创建主要工作109

（一）学习理论，提高认识、转变观念，推动“五项修炼”落到实处109

五、创建方案110

（三）加强办学条件现代化建设110

（二）强化制度建设，完善激励机制，促进培训、考核与待遇相结合110

六、创建成果111

（一）明确创建目标，构筑运作体系111

（二）构架科教兴矿平台，不断提升员工学习力113

（三）发扬团队精神，培育企业文化114

（四）增强应变能力，提升竞争优势116

（五）勇于自我超越，甘当国企中流砥柱117

七、创建实例119

一、企业简介120

第十篇 以“六大要素”为依据，以信息技术为依托——上海金山电信局创建纪实120

二、为什么要走创建道路121

三、创建的基本思路与实践121

四、创建的初步成果124

五、创建评估126

附录128

第十一篇 “四项机制”与“三大特点”——江苏油田地调处创建纪实131

一、组织简介131

二、创建思考132

（二）激励机制136

三、创建的四项机制136

（一）质疑机制136

（三）教育机制137

（四）创新机制138

四、创建的三大特点138

（一）坚持理论灌输与实践培养相结合，依托现代化管理方法向“学习型企业”迈进138

（二）以完善目标体系和教育培训体系为抓手，构筑共同愿景，优化学习环境139

（三）建立健全各种学习和创新机制，实现工作和学习的高度融合140

五、创建故事141

一、企业简介144

第十二篇 建学习型企业文化，推动企业持续发展——上海复星高科技（集团）有限公司创建纪实144

二、十年发展145

三、企业文化146

（一）复星的企业文化——修身、齐家、立业、助天下146

（二）复星的经营理念——决策、搭台、修正、共成长147

（三）复星的发展战略——平台、资源、文化、竞争力147

四、充分做大与充分做小148

（一）在做大过程中，必须进行组织创新、结构创新148

（三）多元投资、专业管理的发展战略149

（二）组织结构创新的核心问题是要充分“做小”149

五、不断整合和优化资源150

（一）资源的整合是企业的核心任务150

（二）要不失时机地抢占资源150

（三）要对现有资源进行整合150

（四）以内部的优势资源整合外部的优势资源150

六、持续发展须处理好的“四个关系”151

七、建立学习文化151

（二）为企业的每一位成员制定计划152

（三）鼓励员工参与企业管理152

（一）关键在于抓好两点152

（四）高度关注员工家庭对企业的满意度153

（五）给员工充分的发言权，提倡多渠道沟通153

八、提升团队核心层领导能力153

第十三篇 实行四层面“转向”，提升组织学习力与创新力——江苏金太阳家电有限公司创建纪实156

一、企业简介156

二、创建纪实157

（一）经营决策修炼，由守业转向创业157

（二）干部境界修炼，由批评转向“批判”159

（三）员工素质修炼，由被动转向主动161

人生发展修炼，从“舞台”转向“擂台”163

三、创建思考40题164

四、老总谈学习力166

五、系统基模学习——运用基模图进行系统思考170

六、创建方案视窗172

（一）活动主题172

（二）活动目标172

（三）活动方针172

（四）活动组织173

（五）自我超越的目标选择范围和立项173

（六）奖励174

七、活动安排175

八、员工星级评定考核（略）176

第十四篇 创建学习型组织的四大机制——上海市测绘院创建纪实177

一、创建背景177

二、创建学习型组织的四大机制178

（一）学习机制178

（二）激励机制180

（三）质疑机制182

（四）创新机制183

三、结束语185

第十五篇 创建学习型组织的“四大亮点” ——北京仁慧特智业公司创建纪实187

一、企业简介187

二、亮点之一：愿景切入187

三、亮点之二：水性思维188

四、亮点之三：工作十则189

五、亮点之四：鼓掌文化190

第十六篇 两个“台阶”，创建学习型成人高校——同济大学函授与继续教育学院创建纪实191

一、新的发展战略决策——创建学习型学院191

二、学习型学院的基本理论框架192

三、学习型学院第一台阶创建的实践模式193

五、第一台阶（1997～2000）创建活动业绩194

四、营造立体化学习环境氛围194

六、1997-2000创建第一台阶的总结与评估197

七、几点思考197

八、第二台阶（2001-2003）再创更高水平的一流学习型学院199

第十七篇 处处是学校，人人是学员——上海市闸北区芷江西路街道创建纪实205

一、街道简介205

二、以终身教育为主线，创建学习型社区206

三、以整合资源为基础，开展创建活动213

（一）学习型家庭215

四、以学习型家庭、学习型楼组为抓手215

（二）学习型楼组218

五、以组织者、研究者和志愿者为依托222

六、具体行动方案要点223

第十八篇 台湾企业如何创建学习型组织224

一、台湾企业的基本理念224

二、台湾宏基电脑公司的创建理念224

三、台湾中屋公司“四阶段模型”224

四、台湾飞利浦公司的“四点做法”225

五、台湾企业界的体会226

一、微软概况227

二、“3+4”模型227

（一）组织学习的“三理念”227

第十九篇 美国微软公司创建学习型组织的“3+4”模型227

（二）组织学习的“四大系统”228

第二十篇 美国通用电气公司创建学习型组织的22条经验234

一、企业简介234

二、创建由来235

（一）整合核心能力237

三、变革之旅237

（二）扁平与精简239

（三）排除法与“RAMMP”矩阵239

（四）选择最佳经营方法240

（五）改进流程241

（六）培养教练241

（七）六个西格玛的质量行动241

（二）将最好的实践推广到整个公司243

（一）倡导无边界思维243

四、学习文化243

（八）帮助客户成功243

（三）内部的无边界行动244

（四）邀请“竞争对手”向经理们传授经验245

（五）向你的员工学习245

（六）以具体的行动对学习进行奖励245

五、创建经纬246

（一）价值观卡片246

（二）激活团队的“活力曲线”247

（三）美国企业界的“哈佛”248

（四）培养领导力250

六、对话视窗252

（一）“大家出主意”会议252

（二）听证会253

（三）“无拘束”会议253

（四）“电子化”会议254

七、老总如是说254

第二十一篇 美国英特尔公司创建学习型组织的“六大价值观”257

一、企业简介257

二、英特尔公司之路：10倍速变化258

三、平等为生存之道259

（一）以结果为导向260

（二）鼓励偿试风险260

四、以结果为导向的六大价值观260

（三）着重纪律261

（四）品质至上261

（五）客户第一262

（六）让员工乐在其中262

五、英特尔大学263

六、组织的整体学习264

一、背景266

第二十二篇 美国国民半导体公司创建学习型组织的“五个切入点”266

二、准备267

三、启动268

四、共同愿景268

五、战略270

六、五个切入点271

七、培训271

八、反思与质疑271

九、组织变革三要点272

十二、发展目标市场273

十、关注客户273

十一、关心股东价值273

十三、新的目标274

十四、启示275

第二十三篇 英国罗弗公司创建学习型组织的三步曲和六项行动277

一、罗弗公司创建前后的变化277

二、罗弗公司振兴的秘诀是什么277

三、罗弗公司创建学习型组织的三步曲277

（一）第一步：选定目标277

四、罗弗公司创建学习型组织的六大行动278

（二）第二步：建立学习事业部278

（三）第三步：建立组织学习的观念和信念278

（一）把公司目标与组织学习联系起来279

（二）把组织学习与全面质量管理活动结合起来279

（三）领导率先垂范——学习型领导的六点要求279

（四）组织结构变革280

（五）授权赋责280

（六）把学习扩展到顾客、分销商和供应商（略）281

后记282